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Betriebsratsvorsitzender zieht Bilanz: Verhandlungen mit Bombardier-Spitze werden immer schwieriger

Michael Wobst
„Damit es nicht zum Super-GAU kommt“

Immer dabei: Betriebsratschef Michael Wobst bei einem Warnstreik im Januar 2018
Immer dabei: Betriebsratschef Michael Wobst bei einem Warnstreik im Januar 2018 © Foto: MOZ/Roland Becker
Roland Becker / 14.02.2018, 08:00 Uhr
Hennigsdorf (MOZ) Seit 1992 ist Michael Wobst Betriebsratsvorsitzender bei Bombardier in Hennigsdorf (Oberhavel). Seither sah er Firmenchefs kommen und gehen. Mit der Neuwahl des Betriebsrats im März verabschiedet sich der 61-Jährige in den Ruhestand. Roland Becker sprach mit ihm über seine zweieinhalb Jahrzehnte im Betriebsrat

Herr Wobst, worin lag 1990 Ihre Motivation, sich im Betriebsrat zu engagieren?

Ich gehörte zu denen, die mit der DDR und deren Diktatur nicht einverstanden waren. Daher habe ich mich auch im Herbst 1989 engagiert. Mein Kollege Karl-Heinz Graffenberger hat damals maßgeblich dazu beigetragen, dass alle aus der FDGB-Gewerkschaftsleitung aus dem Amt gejagt wurden. Als der erste freie Betriebsrat gewählt wurde, hat er mich angesprochen. Wenn es die Chance gibt, etwas zu verändern, so dachte ich damals, muss man das auch tun. Ich war noch vergleichsweise jung und betrat völliges Neuland. Wir bekamen aber Unterstützung aus Westberlin, vor allem von Borsig und der Waggonunion.

Haben Sie damals geahnt, dass damit über Ihren beruflichen Werdegang entschieden war?

Ich wusste, dass das eine Entscheidung auf Dauer sein würde. Der Weg zurück ist ja oft schwierig. Es gibt da so einen Spruch über Betriebsräte: Edeka – das Ende der Karriere. Kehrt man nach der Betriebsrats-Zeit wieder auf seinen Arbeitsplatz zurück, hat das oft für den Arbeitgeber so einen Beigeschmack. Außerdem ist es auch schwierig, nach vier Jahren wieder in sein Fachgebiet zurückzukehren.

VEB LEW, Treuhand-Zeit, AEG, Adtranz und Bombardier – welches waren die härtesten Jahre?

Das war erst einmal die Nachwendezeit bis 1992. Von über 8000 Beschäftigten blieben noch 3200. Wir haben es hinbekommen, dass der Schienenfahrzeugbau erhalten blieb. Es wurden aber auch viele Bereiche ausgegliedert, es musste eine Beschäftigungsgesellschaft gegründet werden. Ab 1995 haben wir den Konzentrationsprozess der Bahnindustrie in Deutschland sehr stark zu spüren bekommen. Heute sind noch drei große Player übrig, darunter Bombardier. Das war bis Anfang der 2000er-Jahre ein prägender Prozess, damals drohte auch die Standortschließung. Wir waren zur Wendezeit ja noch ein Vollsortimenter und bauten alles – von der kleinen Grubenlok bis zur S- und U-Bahn sowie Lokomotiven. Ganze Bereiche wie die Drehgestell-Fertigung wurden geschlossen. Durch die gute Auslastung in der Endmontage hat sich das nicht immer in Personalabbau niedergeschlagen.

Und als Bombardier übernahm?

Das war mit Sicherheit eine harte Zeit, so bis 2005. Damals drohte die komplette Schließung der Produktion. Wir konnten es zwei Mal nicht verhindern, dass Personal abgebaut wurde. Aber wir haben es geschafft, Produktions- und Kompetenzzusagen zu erhalten. Bis 2016 haben wir es geschafft, dass dem Standort eine gewisse Sicherheit gegeben war. Ich sehe das schon als Erfolg an, den wir mit der IG Metall erreicht haben.

Seit zwei Jahren brennt wieder einmal die Luft bei Bombardier. Ihre schwierigste Zeit als Betriebsrat?

Absolut! Allein schon wegen der Gesamtsituation bei Bombardier in Deutschland, der schwierigen wirtschaftlichen Lage. Für den Gesamtbetriebsrat ist es sehr schwer, mit den Managern, die die wirklichen Entscheidungen treffen, überhaupt ins Gespräch zu kommen. Die sind kaum noch bereit, Kompromisse und Zugeständnisse zu machen. Über Jahre gab es immer eine Perspektive, jetzt gibt es Konzepte. Aber es fehlt jegliche Bereitschaft, uns verbindliche Zusagen für die Zukunft zu geben. Den Wunsch nach Sicherheit der Beschäftigten soll es nicht mehr geben. Und die haben relativ wenig Vertrauen in die Zusagen, die die Zukunft betreffen. Dazu kommt, dass die Manager häufig wechseln und deren Sozialkompetenz weniger stark als früher ausgeprägt ist. Ich muss auch die Gegenseite ein Stück weit verstehen. Aber es wäre schön, wenn die  Arbeitgeber etwas mehr Sicherheit und Perspektive böten. Das stärkt bei den Mitarbeitern Bindung und Motivation.

Würden Sie mit diesen Managern privat ein Bier trinken gehen?

Ich bin jederzeit für jeden offen und kann gut zwischen Arbeit und Freizeit trennen. Aber mit dem einen würde ich lieber weggehen als mit dem anderen.

Nicht immer ist das, was Sie mit dem Konzern aushandeln, für die Arbeitnehmer zufriedenstellend. Wie haben Sie es dennoch geschafft, Vertrauen aufzubauen?

Das Wichtigste: Man muss von Anfang an offen sein, reinen Wein einschenken, und man darf unbequeme Dinge nicht verschweigen. Das wird im Endeffekt wertgeschätzt. Zu bestimmten Ergebnissen zu kommen, das ist für uns genauso schwierig wie in der großen Politik. Aber trotz aller Einschnitte haben wir in Hennigsdorf mit Standortsicherungskonzept und Firmentarifvertrag viel durchgesetzt. Die Leute merken: Der Betriebsrat und die IG Metall können uns schützen.

In der aktuellen Krise hat man den Eindruck, dass in Görlitz eine ganze Stadt für den Erhalt von Bombardier kämpft, in Hennigsdorf weniger.

Das ist eine traurige Entwicklung an diesem Standort. Nur noch jeder Dritte arbeitet in der Produktion, es gibt weniger Bindung ans Unternehmen. Es sollte ein stärkeres solidarisches Zusammenstehen der Belegschaft geben. In Görlitz ist das Szenario ein ganz anderes: Da herrscht die Angst vor der kompletten Schließung, und über den Arbeitsmarkt dort müssen wir nicht reden.

Sie sind sowohl Vorsitzender des Hennigsdorfer Betriebsrats als auch des Gesamtbetriebsrats von Bombardier in Deutschland. Gibt es da Interessenkonflikte?

Natürlich vertritt man als Betriebsrat Standortinteressen. Aber als Gesamtbetriebsrat schaut man immer, wo der gemeinsame Nenner liegt. Das ist oft nicht einfach. 2017 haben wir aber bewiesen, dass wir Input liefern können. Beim Transformationsprozess haben wir uns gemeinsam zu Kompromissen bekannt. Einen gemeinsamen Nenner zu finden, das klappt, solange keine Standortschließung ansteht. Ich kann also nicht nur an meinen Standort denken. Aber wenn die Vorwürfe kommen, dass Bautzen mehr rausgeholt hat, weiß ich nicht, ob man das sagen kann. Ursprünglich sollten in Hennigsdorf nur 60  Jobs in der Produktion bleiben, jetzt werden knapp 400 erhalten. Damit ist es uns gelungen, zumindest im Kleinen die Serienfertigung zu erhalten und damit die Chance, dass es mal wieder in die andere Richtung geht.

Zwei Jahre härtester Verhandlungen: Wie haben Sie das psychisch durchgehalten?

Es gab nie eine ruhige Phase, ich bin das also gewöhnt. Einen gewissen Daueradrenalinspiegel hat man schon immer. Außerdem bin ich kein Einzelkämpfer. Am Ende ist es die Leidenschaft, weiterhin erhalten zu wollen, wofür wir jahrelang gekämpft haben. Damit es eben nicht zum Super-GAU kommt.

Wie wird Bombardier Hennigsdorf in zehn Jahren dastehen?

Die Antwort würde schon schwer fallen, wenn Sie nach den nächsten zwei Jahren fragen würden. Ich wünsche mir, dass es Bombardier in Deutschland gelingt, auf einem wachsenden Markt wieder vernünftig Fuß zu fassen und dass Hennigsdorf eine vernünftige Rolle in der Serienfertigung spielt.

Zur Person

Michael Wobst ist durch und durch ein Hennigsdorfer. 1956 in der Stadt geboren, hat er sie nie verlassen. Nach Abschluss der zehnten Klasse absolvierte er im VEB LEW (heute Bombardier) eine Berufsausbildung mit Abitur zum Elektromonteur und spezialisierte sich auf Elektronische Messtechnik. Seit 1991 ist er als Betriebsrat freigestellt. Wobst ist Vorsitzender des Betriebsrats am Standort Hennigsdorf und vom Gesamtbetriebsrat der deutschen Standorte, außerdem hat er einen Sitz im europäischen Betriebsrat.⇥(rol)

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